文章来源于：企业管理杂志

作者：蔡晰华李维

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TOC项目管理通过多年的发展，在VUCA时代，可以更好地提升企业的项目管理整体绩效，并且在不同规模的企业应用中取得良好的效果。

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VUCA时代的项目管理问题

VUCA时代和过去的商业环境有何不同？主要体现在短时间内需求急剧变化，影响非常大，不确定性和模糊性都非常高。例如，在新媒体时代，工作量爆发式增长，共创（笔者所在机构）客户的某个事业部，在过去短短不到一年的时间里，项目团队的工作量提升了四五倍，原以为还不错的管理能力一下子跌入谷底。

一方面，资源往往是共享的，很多项目交织在一起时，管理者为了更好地调度资源，不断地开会讨论、沟通协同。过去的调研和实践表明，管理者至少有30%的时间被浪费，白天连轴转地参与各种会议，晚上才有时间处理项目上的任务。

另一方面，客户需求波动大（朝令夕改，在项目交付的最后一刻改变），在互联网时代，某个局部变异，很容易产生一系列的波动放大（大家熟知的牛鞭效应），这就让所有相关的资源都需要参与应对。

同时，手上又有正在处理的（新）项目，管理者不断陷入冲突中：在资源有限的情况下，到底优先处理有异常问题的项目，还是优先处理手上的（新）项目？

客户要求项目交付的周期时间越来越短，大型项目被拆分成很多小项目，如某个大型项目被拆分后，供应商原来每天的交付项数量翻了10倍，资源严重不足的问题愈发突显。另外，来自竞争对手的做法也进一步增加了挑战和压力。

技术日新月异的新时代，在科技驱动下，员工在工作中可以使用更便捷的沟通工具，更快速的信息处理软件，每个人就像杂耍演员那样，不停地同时处理许多任务。

但是，对企业整体而言，即使拥有了最先进的导航地图和指南针，如果不知道当下所处位置，最终也很难达成目标。

因此，企业家和管理者应当思考，到底为何项目管理整体绩效不理想？过去的方法存在什么问题？对项目管理而言，最重要的是确保所有的项目准时交付。无论什么类别客户，都绝对不允许项目延误，否则会影响整体绩效。

项目整体绩效不佳背后的主要问题根源有以下几方面。

第一，项目不齐套。关键资料、客户需求等初始环节的不齐套，会导致过程中其他环节无效的等待；实际执行一项任务所需的时间和完成一项任务所花的时间，存在极大的差异。

第二， 　　

1.TOC项目管理第一阶段：关键链项目管理的方法CCPM

此方法适用于流程繁杂、任务多的传统典型项目。

20世纪80年代，高德拉特博士用TOC的思考方式，站在关键路径（CriticalPath）的肩膀上，洞察出传统项目管理的问题根源，开发出关键链项目管理的方法CCPM（CriticalChainProjectManagement）。

这里主要谈两点，一是在做项目的整体计划时，错开共用资源，避免资源在很多项目中频繁切换；二是错开共用资源后，将每项任务的安全时间拿出，置于最后，作为项目缓冲，保护所有项目准时交付。

按照项目任务的先后顺序，找到需要最长时间的一系列任务，这就是关键链。这些符合用CCPM管理的项目，其特点是项目任务非常多，过程繁杂，周期时间长，往往长达数月甚至一年以上。

例如，研发上市一款水陆两用汽车，或者盖一栋城市地标性建筑，其中有很多挑战性非常高的工作，没有任何以往经验可以借鉴。

但是，经过梳理后，在这些繁杂的上万个任务中，只有不到1%的任务是关键链。这些任务的进度快慢，决定了项目整体的绩效。这非常有效地帮助管理者聚焦，知道应该如何有效管理与协同。

CCPM在全球的应用范围很广泛，包括欧洲的阿丽亚娜火箭计划、美国的国防军工项目等。

以美国海军为例，在引入了CCPM计划排程方法后，大大改善了海军水上舰艇的维护项目。美国陆军过去曾经使用CCPM方法来管理运营，现在进一步采用此方法来改进海军舰艇的维修作业，从而提高海军的军事准备能力。

其与人工智能科技公司合作，开发出Aurora“极光”平台，利用TOC瓶颈管理的先进技术，在安排任务之前，预先分析所有任务所需的资源，以确保系统的瓶颈资源，匹配优先级最高的任务，从而得到更好的执行计划。

2.TOC项目管理第二阶段：CCPM2.0

随着项目管理在更多行业和领域的需求和发展，项目管理的问题也呈现出不同的特征。这类项目属于复杂的项目，流程复杂、非显性，过程中频繁出现变异。这类项目的问题，集中体现在整个组织层级资源很分散，导致每个层级都是多任务处理，称为组织的不良多任务，严重影响项目管理的整体绩效。

日本项目管理公司Juntos，开发出了CCPM2.0，又称为聚焦与完成（FocusFinish）。核心价值总结为项目管理三板斧，分别是齐套管理、控制投料、缓冲管理，如图1所示。

一是齐套管理。避免对资源的无效占用和闲置，任务启动之前，必须先做好关键要素内容输入的齐套确认，确保开始某项任务时，执行者能够连续作业。

二是控制投料。所有项目经过不同的资源，就像水流经管道，改变传统分配任务的方式，将原来按照资源分配任务，改为按照任务的进展快慢，灵活匹配资源。不再将关键资源分散到不同的项目中，而是集中起来，按照优先级快速完成任务。项目经理就像是交通指挥员，根据项目的每日任务进展，灵活决定启动和停止。

三是缓冲管理，保护关键资源。资源的工作负荷太高，很容易出现质量问题。其他资源只能等待问题解决，等待时间增加，被迫启动更多的新任务。整体的协同和效率都会下降，因此必须设置缓冲保护，确保所有项目能够集中资源，执行过程中快速、保质保量完成。

Juntos将这套方法应用于桥梁工程项目上，应用上述这样很简单的方法，工程准交率从52.9%提升到%，工程周期缩短18.9%，工程利润率从2.8%提升到15.9%。这打破了行业认知的限制，以前几乎没有人知道这类行业竟然有这么高的工程利润率。

3.TOC项目管理第三阶段:CCPM3.0

现实中，管理者大多数情况下面对的是一个混合型项目环境，有大项目、项目集/多任务、单任务等，项目周期长短不一，很多项目并行，有需求较为确定的，也有需求模糊、过程不断变化的项目。

在这种情况下，应该如何去驾驭项目管理的整体有效性？

核心依然是CCPM原则——聚焦与完成。同时结合项目管理“三板斧”——齐套管道、控制投料、缓冲管理。上面提到，项目类型不断分化，有简单的项目环境，也有繁杂的项目环境和复杂的项目环境，如图2所示。

简单的项目环境往往是单人完成，可以用排队管理，类似银行的柜台业务处理。繁杂的项目环境看起来规模很大，任务非常多（上万个），但项目阶段顺序明确，挑战主要来自缺乏一些关键知识或者技术，需要很长的学习过程和技术研究。

项目延误的根源往往是计划阶段遗漏了一些关键的任务，没有及时识别，导致到了项目快交付时才发现，造成项目延误。标准的CCPM可以有效地规划、推动项目的进展。

当遇到复杂项目环境，关键不是单纯的方法，而是执行过程中更加敏锐地去识别最核心的关键，持续迭代。

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实践案例：只用8周时间，

跨国企业生产力提升20%以上

一家技术创新型跨国企业，制造工厂遍布全球，该企业位于中国漳州的工厂，正在建造全球最大的船舶安装起重机——一座7层楼高，装载能力高达一万吨的巨大设备。

一个严重问题持续困扰着管理团队：制造过程中一波接一波的工程延误，不断增加整个建造项目无法如期完成的风险。部门之间运作不同步，车间的生产优先顺序天天变动，产能严重不足。管理层很难清楚地看到项目的进展状态，直到项目后期才察觉延迟的风险。

建造重型的海上起重机是相当复杂的工程，而最大的问题在于各个部门之间缺乏协作机制。

1.改善第一阶段

首先找到卡住项目的瓶颈，然后采取行动优化加速，目标设定一个月内完成。一开始聚焦到某个关键车间，由几台超大型的精密加工设备组成。

经分析判定，识别出其中一台大型精密加工设备是该生产车间的瓶颈：仓库中其他车间加工的零部件供应充足，而该车间供应的零部件缺料很严重；有将近6周工作量的零部件，在这台设备前面排队等待加工；由于这台设备加工的零部件庞大，齐套准备需要大量的跨部门协同作业，包括行车操作员，脚手架安装人员，质量保证人员及组装部门等。

在确定这台设备是瓶颈后，必须确定如何衡量绩效。

当时工厂并没有衡量指标，很少监督操作员的工作表现，不知道什么是良好表现。因为每张订单（项目）都不一样，不能用产量衡量绩效，所以工厂决定以设备运作时间作为衡量指标。

接下来，围绕这台设备组织改善团队，进行相关的基础培训。收集对设备等待的意见并列出改善清单，根据实施的难易与影响程度，排出这些改善建议的优先顺序。

由于试点项目的时间很短，必须立竿见影，而且不能增加额外成本，于是改善的焦点放在缩短等待时间上，挑选出的立即可行的行动事项包括：供料部门做好提早备料；加工前的齐套准备——将所有需要的工具和物料集中在一个地方，做好标识；提前告知支援工作组即将开始的工作（让他们能够事先规划）；中午用餐时间错开，班组长顶替用餐员工，确保设备不停；近期详细的项目计划排程。

这些做法并不神奇，也无需花钱。管理层安排了一位没什么生产经验的行政助理来带领改善项目，授权她指挥团队。在接下来的几周，监督团队每天检讨工作绩效及项目进度。

实施几项改善行动后，增加的设备运转时间使整个部门的生产力提升了一倍，设备使用率从20%提升到55%以上。

2.改善第二阶段

下一步行动是，开始分析哪里可以进一步持续改善方案。

经过数据分析发现，工厂整体生产力低下，真正原因是协调与沟通出了问题。仅仅提升瓶颈资源生产力，还无法帮助加速项目进展。

基于第一阶段的试点得到启发，下一阶段的改善重点是聚焦如何加快项目。

为达此目标，决定实施“可视化多项目管道管理”，通过提升基础的协作，展现项目执行的有效性。

首先导入多项目看板，呈现不同项目的进展状态，作为管理层与执行层的信息依据。项目看板呈现需要完成的工作，清晰的信息有助于提高沟通效果，尤其是管理层及执行层和供应商之间的沟通。项目看板呈现所有供应商的产品状态，以及等待这些外包部件的工单，该做什么、该采取什么行动清晰可见。

接着，团队围着项目看板建立SOP的协作流程，用于决定相关事项，谁负责什么，如何按照系统操作将资源用于项目最关键的地方。

另外一个重要的步骤是制订一套“整体绩效”指标来衡量项目：一是生产力（Productivity）。比较工单的计划工时与实际工时，判断作业时间的长短和生产力是否提升。二是前置时间（LeadTime）。观察工单从开工到完工的时间。如果时间较短，表示项目流动较快。这也是一项生产力的衡量指标。当生产力提升，前置时间会缩短。

衡量并不仅限于这些，还有其他工作行为的指标，如排除风险的速度、造成关键资源工作中断的损失、解决风险的时效、突发问题的处理时间等。

有了可视化工具，管理很快发现项目进展受制于供应链部门，供应商的交付时间导致所有工作慢下来。于是，工厂开始提供更清晰的优先顺序给供应商，以能如期如数地收到部件。在短短4周内，公司生产力提升20%以上（并且维持在提升后的水平），前置时间缩短18%。这样的改善成效相当于一年节省上百万欧元。

生产力的提升为客户创造了增加收益的机会，在无需额外资本或运营费用下完成更多项目。公司只要每年多建一座起重机，可能产生的额外收入非常客观。

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