认识丰田生产方式的本质13/3

本文为“质量管理之行”原创，首发于 　　“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。

　　“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。

　　“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。

　　丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。

就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。

==》5个“为什么”的适用范围很广，知道丰田为什么重视5个“为什么”吗？以上就是答案；

==》怎么达到目的？也可以用5W进行分析，5W是为了什么？为了找到答案，为了找到影响“果”的“因”。为什么没有满足要求？这是分析原因，“普通”的5W；怎么才能满足要求？这和5W异曲同工。来回都是一条路线，只是行走方向不同。

个人技能与团队协作的乘积效果

丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自动化”是一种什么关系呢？我想，这可以用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到出色的集体协作。

如何推行“自动化”，全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。

　　生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。

团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。

==》思考：如何团队协作？需要有团队精神？怎么才能有团队精神？什么影响团队精神？

==》强调团队既体现了文化，也体现全局思维。个人能力再强，能力也发挥不出最大效应，如果有配合，系统效应的能让个人能力最大化。团队效用和系统效应是不是相似？想一想之前过程方法中的说明，也是用球队举例说明要素之间的相互关系和系统效应。但是大野耐一也说了，个人技术和团队协作都很重要，并没有忽略个人能力！

==》重要的是，这里面体现了管理的人性化，企业中的人性化是指发挥人性的优点，规避人性的弱点或缺点。

大野耐一说出了很多原则和经验，只要用心体会就能知道其中的道理。说得多说得细，不一定就是说得好。

欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是，具体情况又是怎样的呢？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？

日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。

==》多能工，是流水线，团队合作，均衡化的条件，

==》不同的环境要采用不同的方式，随机应变，因地制宜，不是盲目照搬。

==》要考虑人性化和产业环境，以及社会制度。

为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。

==》人性化和文化氛围需要具体的行为和活动。或管理方法才能实现。

团队作业高于一切

我们提到了“人和”问题，即“合作”问题。

　　随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工作的环境也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。例如，8个人划的赛艇，9个人打的棒球，6个人打的排球、11个人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。

　　我们的生产也是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。

交接棒的奥秘：像田径接力赛那样，一定有一段交接棒区（即助跑区）。譬如，还有新进厂的，一点也不熟悉工作的人。在这样情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。在丰田汽车工业公司里，把这种协作叫做“互助运动”。互助运动是保持强有力团队协作生产的动力。

体育运动与企业活动有许多共同点，而我认为，无论是体育运动还是企业活动，都需要反复练习、反复训练。

==》多能工有助于工作配合和调整，可以方便工作安排，更加容易应对变化，所以有助于成本降低。同时，还有利于团队合作，进而影响氛围。

==》既然证明了团队效果好（或系统效应好），那就把团队协作作为原则去遵守

==》团队合作也体现了文化氛围，文化和氛围也是体系的内环境，也是体系的动力；

==》教育训练的重要性。

==》文化、公司氛围、价值观、团队协作、人性化、教育培训、纪律等是影响管理体系的因素，要注意和重视。有了这些文化和范围这些“人文环境”以及战略战术原则，再去谈具体的战略和战术。

正视浪费的危害性

　　丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。

　　所谓生产现场中的浪费，是指生产上“只能增加成本”的各种因素。

　　例如，过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。

　　在这方面，最大的浪费还是由库存过剩造成的。现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。在仓库里，为了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人修理。

　　一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进电子计算机来管理库存。

　　一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，在下年度的设备投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，库存就增加得更多。

　　一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。

　　这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、电子计算机、设备等等一切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。

浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利润全部吃掉。

==》所有的工具方法都是为了提升效率，消除浪费，这是根本的目的，是顶层的原则。

挖掘一切潜力

　　我已说过，为达到一个目的可采用的手段或方法是多种多样的；而关于什么手段或方法在经济上最有利的问题，我想从生产能力的观点出发，评价一下丰田生产方式。

　　首先，在生产能力有潜力时和无潜力时，对经济方面的有利性的判断是不同的。简单地说，在有潜力的时候，由于是使用着一些多余的人员和多余的设备等等，因此，它不会发生新的费用，也就是白白使用。

现在，从生产潜力来看看自己制造和外部订购的问题。在判断某零部件的制造是在公司内部工厂制造好，还是向外厂订货好的问题，多是从成本比较来确定的。在这种情况下，如果公司内部工厂有生产潜力时，不经过成本比较便可以得出结论，即在公司内部制造有利。因为，实际上新增加的费用，仅仅是材料费和燃料费等随生产规模变动的费用。

再看一下停工待料的问题。如果在零部件箱放满之前，搬运工是在生产线旁边等待；那么，就可以让他去从事生产线上的作业或准备工作等等，这样是不会提高成本的，也是无需进行损益探讨的。因此将这种工时计算起来，认为增加了工时是错误的。

再看看缩小批量的问题。如果像冲压机这类常用的设备有潜力时，暂且不谈缩短变换模具的时间问题，尽量缩小批量比不缩小批量有利。这样做若还有潜力的话，可以用在练习更换模具上，这样做比闲着无所作为要更好。

从上述例子可以看出，当生产能力有潜力时，用不着计算成本也可以明确知道其利弊了。关键是平时便应该弄清生产能力是否有潜力。如果不知道有无潜力，便可能做出错误的选择而使成本增加。在丰田生产方式中，要挖掘一切潜力。只要有潜力，即便是产生一些新的费用，也没有关系。

==》只要努力，总是有机会改变。潜力是需要挖掘和开发！

“认识”的真正含义

所谓认识现场作业，不单单是漫不经心地到加工作业现场走走、看看，获得一知半解的信息，而是要抓住全貌，并掌握各个部分之间的联系和作用。

我喜欢“认知”这个词，它的含义非常严格，有积极地探讨事物本质的意思。

仔细观察现场作业，就能把作业者的活动分为浪费和作业两部分。

浪费，指操作上完全不必要的动作。因此，必须马上去掉。例如，待料、整理半成品、二次搬运、调换等等。

作业，又分成两种：

第一，没有附加价值的作业；第二，增添附加价值的作业。

没有附加价值的作业，本来可以看做是浪费，但在目前的作业条件下，属于不得不做的，譬如取零部件、打开外购零部件的包装、按电钮等等。要省去这些事，就必须部分改变作业现场的条件。所谓增添附加价值的纯作业，是通过改变形状、改变性能和装配等形式进行的“加工”。这里讲的“加工”，就是赋予价值。也就是说，为了制造零部件和产品，就要对原材料或半成品等进行加工，使其产生附加价值。这个比例占得越高，工作效率也就越高。

我经常强调：生产现场作业人员必须把自己的“动作”变成“工作”。

==》想做好是态度，想做好还需要正确的认知和能力，更需要系统思维和认知方法。

从上文中的部分内容是不是和哲学，和过程方法很像！

拒绝表面的效率

“开动率”是目前的实际生产开动能力在机器全部开动的生产能力中所占的比率；而“可动率”是，想开动就能随时开动的能力。最理想的“可动率”是保持在%。为此，要经常保养好机器，而且，必须处于能够缩短变换时间的状态。

“开动率”则是一天内有几个小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车。

譬如，某生产线10个人一天生产件产品。改进这条生产线后提高了效率，同样的10个人可以制造件产品，效率提高了20%。

由于这项改进正处在增产期，所以，制定了日产件的生产计划，不需要再增加2个人就能完成任务。很明显，这样做可降低成本，并取得收益。

不过，在那以后，如果市场的需求即“需求量”下降到每天件或90件，会怎样呢？在这种情况下，如果因为效率提高，每天制造件，那么，产品每天就会剩余20~30件。这样一来，不仅会出现在预支材料和劳务费上的浪费，而且，必须负担库存的支出，库存是消耗成本的“大肚汉”。

在这种情况下，怎样才能用提高效率来降低成本呢？办法就是用8个人来生产一天件的需求量。如果是90件就用7个人去干。要做到这一点，就必须改进工艺流程。

在丰田生产方式中，把在需求量不变或减少的情况下，仍然用增加产量来提高效率的做法叫做“表面的效率”，即“计算效率的提高”。提高效率有两种办法：一是扩大产量；一是减少人员。

==》不要追求形式，只注重真实的效果，节约的成本才是实效，这是做不了假的。经营和管理公司从财务角度去管控，可以防止下属做假和做表面工作。

忍术式经营

它是被计算方法迷惑了。企业的资产平衡表是把成品的附加价值计算在内的，把库存也看成是财产。依我看，有些人算盘打得太快。我们从年底开始生产“花冠牌”汽车，获得了好评，很是畅销。起初，我们想生产辆左右，曾指示负责发动机生产的科长，“要用不到人生产出辆车用的产品来”。三个月后，他向我汇报说，“能用80人生产辆了”。后来，“花冠”继续畅销，我便问他：“生产一万辆需要多少人？”他马上回答说：“需要人。”我一听就把他训斥了一顿：“二乘八等于十六，这种简单的计算在小学就学了，没想到我这么大还要你教我，别糟蹋人了！”我经常强调：“不要搞算术式经营，而要搞忍术式经营。”其意义就在这里。

　　外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔术师”来形容经营管理的技术。不过，日本的经营管理还是用“忍术”这个词比较恰当。

几乎所有的“术”都是通过训练才能具有的。我所说的“忍术式经营”，是指通过训练，而掌握经营之术。也就是想要提醒人们，在当今的时代，要想获得一种技能，也不要忘记“训练”。当然，如果不是一种激发创造性的技能，也就毫无训练的意义了。让我们冷静地观察一下现实社会吧。无论多小的目标，如果不经过艰苦的训练，便不可能实现。

　　我认为，如果说美国经营中采取魔术，那么不妨把丰田生产方式称为日本创造的、日本特色的“忍术式经营”。

用“整体作业系统”来武装

在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是“过量生产的浪费”掩盖了其他的浪费。

===》要让浪费表面化

要把丰田生产方式学以致用，只笼统地知道什么叫浪费是不行的。如果没有细心的研究和杜绝浪费的决心，便不可能有取得成功的希望。

对策是各道工序经常保持“标准存量”，在各道工序联动的状态下进行运转的体系，即防止“过量生产的浪费”的体系，就叫做“整体作业系统”。

==》标准存量的真正含义？！防止过量，让问题表面化！

==》如果仅仅从一点看，可能无法发现问题，所以从系统去看，才能发现更多的问题。应用要素之间的相互作用，应用不同渠道的统计数据，能对比和识别出问题或异常。比如生产了过多的产品，库存就是超出标准，这是矛盾也是制衡。比如采购成本低了，但是产线的外购件问题多了。比如上工序未仔细检查，影响下工序的效率了。要策划和建立各个要素的联系，才能避免管理的盲区，这才是管理系统，这才是顾客导向，要素只能随着系统运行，不能不听使唤，这也是系统效应。

第四章、丰田生产方式的具体方法

为什么要均衡化？

没有零部件，无法组装，上半月清闲得无所事事，下半月突击前松后紧吃不消，发展出了均衡化生产的理论；

　　后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。看看到底能不能把“月底突击”的生产改变成为均衡、均匀的生产；也需要外协厂的合作。

如果后一道工序在时间和数量上以一种不均衡的状态到前一工序提取零部件，那么，前一道工序就必须在人员和设备上保有超过正常需要的能力；后一道工序领取的时间和数量越零散，前一道工序在人和设备方面需要留有的余地就越大。这些将给生产带来非常沉重的负担。

==》这些都是具体的战术，只有了解了战术背后的文化和背景，以及战术所处的环境，才能真正理解战术的内涵。如果仅从战术角度说，均衡化也是为了提升效率，减少浪费。但是均衡化是战略中的主要矛盾。

如何均衡化？山低谷浅的道理

丰田生产方式通过“看板”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都联结起来。===》供应系统，如何影响外协厂，共同的语言；

为了避免发生恶性循环，就要使总根子即生产汽车底盘的工厂做到均衡生产。更明确一些说，就是要使最后一道工序即丰田汽车工业公司的成车装配线的生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些，以保持流水线均衡平稳的生产。这在丰田生产方式中称之为“均衡化”。最理想的“均衡化”生产是，彻底消灭最后一道工序（对丰田汽车来说，这是指整车装配）的不均衡现象。

这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。

缩小批量并且不降低效率，需要快速变换程序。冲压机的程序变换，在年为2-3小时，到年，为1小时以内，也有达到15分钟的。年以后，甚至进一步缩短到仅仅3分钟。创造快速变换程序的条件，做好变换程序的准备工作。为了使市场的多样化和生产的均衡化协调起来，在设备方面的重要对策是：专用设备要具有通用性。努力装上最小的设备和配件，具有多种用途的专用生产工序变得越来越重要。

==》需求的均衡化，计划的均衡化、及时应对变动并调整；

==》不是绝对，是尽量。在安全库存的情况下，合适的数量；库存批量小得前提还有品质。

“目视化管理”

==》为什么要目视化？目视化有什么作用和好处？看看有问题吗，容易区分问题；

一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。

　　在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。

　　在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。

如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。

==》目视化是为了管理，为了区分正常和异常，是信息的收集和利用，是快速反应的基础，有很多具体的措施和活动，标准化是目视化的基础，因为有标准才有好坏，不满足标准才是异常，能快速识别异常才能快速做出反应，能迅速反应和调整才是好的系统，这才是“管控”或“控制”，这才是有效的管理，这也是PDCA，这也是“系统”的特征。这也是广义的自働化的基础，自动调整和提升。如果一个公司发生了问题都能被掩盖或掩藏，这样能适应市场竞争吗？一个不能掩藏问题，并能及时解决和提升的系统才是自働化。

==》问题表面化，并且有利于问题被 　　我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，我们安装“防失误装置”(能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。

　　标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。

关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。

==》有标准才有依据，才能判定异常；

丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：

(1)周期时间；

(2)作业顺序；

(3)标准存货量。

　　周期时间或单位时间,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。　一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。

人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督人员(组长、班长)的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说：“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要点和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。

　　作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。

　　标准手持，是指作业时，一些必要工程上的在制品，以及停留在机台的物品而言。

一般而言，标准手持虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个(如果是两道工序时，就要存置两个)。丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是标准存货量亦非更严格设定不可。

一知半解会吃大亏

==》如何运用和理解工具；

所有的工具如果性能越好效果就会越好，但是，使用不当也会造成完全相反的结果。清楚地认识到了“看板”的目的和作用，并以此整理出了使用“看板”的规则。

“看板”是“准时化”的一种手段。也可以说它是以实现“准时化”为目的的。“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所需加班时间的长短。

“看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改进的建议。

在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。

现在，让我们把“看板”的作用及其使用规则列表如下：

要实行“看板”的“第一条规则”，单凭已有的知识去理解是行不通的，要有反常识行动变成常识的才能与胆量。

究竟何谓“看板”

我们曾反复提及“准时化”和“自动化”是丰田生产方式的两大支柱，把运作这一体系的工具称为“看板”。“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。

==》能定义为推行丰田生产方式的手段，定位很高，一定有很多作用？而不仅仅是个“卡片”，是否有其他方式能满足看板的目的和作用？

现在，让我谈谈它真正的创意由来。实际上，“看板方式”是从美国的超级市场得来的启示。看板大致分为两类：

一，“取货指令”或“搬运指令”；

二，“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。

“看板”运用得当，工厂内的生产活动便可以因此成为一个整体，即实现了系统化。生产量、生产时间、生产方法，以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段、容器等，可凭一张纸卡一目了然。从那时起，我们便考虑要将这种传递信息的手段运用于整个生产现场。通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、“生产看板”、“交货看板”等书面材料，并使其在现场流通。但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需要就行，当然早生产出来也可以。这样就要安排超出定员的更多人员负责整理提前生产出来的零部件。也就是说，“准时化”的意义就在“恰到好处”上。因为，仅仅做到“及时”还不能杜绝浪费。

丰田生产方式通过“看板”便可以完全杜绝“过量生产”的现象，不需要超出需求量的库存。不需要仓库，也不需要仓库管理人员，而且，也不需要散发许多单据、传票之类的东西了。

===》系统，信息传递、指挥系统

==》工具是为了达成目的和效果，不要仅仅局限和 　　“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是%的合格品”的含义，就更加明确了。

　　如有不合格零件和不合格就难以保证对后工序的供应，也难以降低成本。在努力实现工序的“稳定化”和“合理化”的过程中，需要设法实现自働化。生产的均衡化，只有实现自働化才能充分发挥其价值。如果不遵守这些规则而只引进看板，不能发挥作用也不能降低成本。看板就是连接生产现场上道工序和下道工序的信息工具。而台车本身也具有看板的功能。生产多了放不下。

==》5S的整理整顿。===》问题发现，反馈，解决机制。

==》系统效应，只学习某个要素或方法是达不到同样效果的！

“看板”必须作为生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工厂能够“非常及时”地运转。为了使工厂“非常及时”地运转，让“看板”发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。有人认为，“看板”只适用于管理每天需求量稳定的零部件。其实，这种看法是错误的。相反，如果轻率地认为，领取的不是需求量稳定的零部件，就不能使用“看板”，也是不对的。

　　为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理，各工序必须经常准确把握五类零部件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。为了达到这些目的，采用“看板”是很自然的。

==》特别管理

　　对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。

发挥老设备的价值

在企业经营的词汇当中，有诸如折旧费、剩余价格和账面价值之类的说法。说到底，这些词语都是为了会计和税务上的方便而人为规定的。很遗憾，不少人没有注意到它们和设备的实用价值是没有任何关系的。例如，我们经常听到有人说：“这台设备的折旧费已经清算完，老本已经收回，现在淘汰了也不算赔钱。”“这台设备的账面价格等于零，在这种设备上花费改造费用是个赔本的买卖，还不如换台新的为好。”这样的想法实在是浅薄和极端错误的。

==》不要被观念和定义所束缚

即使是陈旧设备，如果保养的好，仍能保证近于百分之百的可动率，担负着生产的任务，设备的价值没有丝毫的下降。相反，就是一年前购买的新设备，如果没有充分地进行保养，只有50%的可动率，那么则应该认为，它的价值也就减半了。

设备的价值，不是由使用的年限和型号的新旧程度所决定的，而是由它能保持多大的工作能力所决定的。那么，老设备更新的判断标准究竟是什么呢？从结论上说，应该认识到，假如经过充分维修，哪怕是需要花一些保养费，也会比买新的便宜。如果得出的结论是更换有利，那只能是计算得不对头，或者是保养方法上有错误。

经营管理必须务实==》（降低成本，提高利润，不做表面文章）

不管真正的效率如何，仅增加机器和人员数目，虽然销售额增加，但是利润却没有增加，倘若满足于此，那么就算不上经营。如果真有使经营合理化的决心，那么，就应该在别的公司把销售额提高10%的时候，做到在自己的公司不增加机器，只增加5%的人力，就可以获得关键的利润。只加强丰田汽车工业公司的素质，若其他协作企业均不改善素质，那也不能达到这种目的。

从“省人化”到“少人化”

　　每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。

　　我们丰田公司使用了“省人化”这种说法来代替“省力化”。完全实行人性自动化，当然可以省力。但是，类似那些只是想图轻松的省力化装置，相反会增加成本。

　　怎样用少的人力生产多的产品呢？用工时来考虑生产量是不对的，而要用人数来考虑。这是因为即使减少0.9人的工时，也不能做到“省人化”。首先要考虑改进作业，其次再考虑改进设备。仅仅改进作业，就会节省一半或三分之一的工时，然后再改进设备，就能使其实现自动化。请注意，不要把改进作业同改进设备混淆在一起，一开始就改进设备，只能提高成本而不是降低。

　　丰田汽车也使用“少人化”这个词,乍听起来，有点不习惯，这也难怪，因为它是将“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

　　某公司的内部刊物上刊登过我有关“省人化”的谈话，仔细一看，写成了“少人化”。虽然这是他们偶然搞错的，我却从中得到启发。

==》爱思考

　　“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。在丰田汽车工业公司，我们也已经决定要在“少人化”的口号下从事经营。如果进展顺利，那就真是锦上添花了。

“省人化”首先可以做这样的理解，即经营者开始招募了大量的人员，后来由于不需要那么多的人，而要省去一部分人。“少人化”的想法是，一开始就用少量的人力去干。

在丰田生产方式中，常常谈到，不要人为制造出一些“孤岛”。如果员工们分散地站在机器群中，因为人数很少，所以会让彼此离得很远。如果仅仅一个人单独工作，没有人和人之间的协作，那就形同一座座“孤岛”。如果一个人就能完成的工作，集中五六个人去干，就能够发扬协作精神。只有在人与人之间造成互相支援协作的环境，“少人化”才能够真正实现。

本文为“质量管理之行”原创，首发于

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkcf/1562.html